加盟商股權激勵

1. 招加盟商的企業需要做股權激勵么

股權激勵是對公司的管理層發放股權，以激勵管理層員工的工作，確保公司的業績增長。並不受行業限制，所以，招商加盟的企業其實也是需要做股權激勵的。中力顧問，致力於現代企業成長核心要素的研究應用，主要涵蓋企業商業決策，頂層設計，股權激勵，股份改制，股權融資，並購重組，掛牌上市等領域。

2. 創始人怎樣做股權激勵

根據您的提問，華一中創在此給出以下回答：

創始人做股權激勵，應有以下幾點思考：
Ⅰ. 我該什麼時候發期權？

1、在天使輪或Pre-A的時候，公司的人數較少，很多團隊都是熟識的朋友或之前的同事關系，股權結構還處於初級狀態，投資人對期權池也沒有必然的要求。這時的期權架構沒有太過細致嚴謹的設置，多採用口頭或簡單的代持協議來操作。
2、當公司要融一個像樣的A輪的時候，相應的期權池和期權架構也有必要建立健全，而且隨著人員規模的增加，這個時候開始考慮完整的期權激勵方案就是比較合適的時機了。
3、期權架構的搭建是一個從粗糙到繁復，從簡約到嚴謹的過程。期間會牽扯很多精力，產生不小的管理成本和財務成本。因此，建議在公司規模較小，業務尚不穩定的時候，不用一步到位地去追求完備正規的激勵體系。而應該秉承簡單有效的適用性原則，逐步完善。通常天使輪初建，A輪細化，B輪完善，這是我們在多數案例中看到的實踐（延伸閱讀公司蒸蒸日上，什麼時候是發期權的最佳時機？）。
Ⅱ. 公司的期權到底該給誰？
1、公司創立早期，現金流會非常吃緊，通過高工資來吸引人才不現實，於是期權就成為重要的人才招攬手段。比如：前20名員工的引入和留存，期權會成為非常重要的籌碼。哪怕是一個不太重要的輔助性職位，通常都會許以一定的期權。
2、但當過了上述的早期階段，期權的授予對象就應該是公司的Key Person了。Key person的界定有兩個標准：一，高績效高潛力；二，誰走了會讓你最難受。都難受怎麼辦？那就再挑出讓你最難受的20%-50%。
3、投資人為了激勵公司實現更快的成長，有時也會向創始人團隊授予一定數額的期權，但這種期權通常都會附加必要的業績條件，比如估值、市場佔有率、其他重要經營性指標等。
Ⅲ. 期權池的分配節奏原則是什麼？
1、避免兩種傾向，一種是前期發的太多，後面沒的發了；另一種是前期卡的太緊，後面發的太多，會造成新老員工之間的不平衡。
2、通常的原則是要根據公司的商業資產，來預估上市時可能的人員數量，然後是大概的期權覆蓋范圍，再來根據期權池的大小，和目前員工規模來控制期權池的發放數量。舉一個例子，某創業公司預估上市時的人員規模為1000人左右，期權覆蓋范圍為50%，也就是會有500人左右拿到期權。目前有200人，那麼當前期權池的發放比例應該在20%。考慮到創業早期期權的覆蓋面會更大，核心成員的比例也會更高，那麼占期權池的比例可以在20%到50%之間浮動，這樣的話就還有充足的期權來授予後面加入的Key Person。
3、需要提醒的是，隨著企業規模的擴大，後期需要的牛人也會更多，要價也會更高，比如C輪之後加盟的大拿，又或者是Pre-IPO階段需要吸引能給公司估值站台的業界精英，這些人如果沒有相當的期權，僅憑高工資是很難搞定的，要你股權的一個百分點都是可能的。因此如果期權池沒有相當的預留，到時會很被動。
Ⅳ. 現金流與期權配置之間的關系如何？
1、創業公司的現金流會長期吃緊，如果全部採用工資現金的方式進行兌付，一則公司的成本上會吃不消，再則激勵的效果也不好。所以大部分公司的實踐中，會組合使用現金和期權來計算員工的薪酬包。尤其是創業早期的公司，很多員工的工資是低於市場正常價格的，因此期權就成為更重要的維系團隊的手段，大家都是為了未來的夢想和前景，甘願放棄部分短期利益的。這點也吻合創業初期公司現金不足的現實。
2、因此所謂期權激勵，其實是在用未來的收益來鼓勵今天的產出，有一點點寅吃卯糧的味道。既然期權會對公司未來的現金流和財務狀況產生影響，那麼在設計期權激勵模型的時候，就要對未來3-5年的人員規模、激勵成本、激勵價值等做出量化測算。
Ⅴ. 期權行權價是什麼？是怎樣確定的？
1、期權的行權價格，是指在授予時約定的，激勵對象未來購買公司股票的價格。大家從中可以看出，只有當未來公司股票價格高過你的行權價時，你的期權才會有價值，這個收益就是未來股票價格和你行權價之間的差額。
2、對於非上市公司而言，行權價將參照公司已完成的最近一次融資估值來確定。為了給予激勵對象一定的獲益空間，可在上述價格的基礎上給出一定的折扣。這個折扣通常在20%-80%之間。也就是說如果公司當前的估值是每股1元，行權價通常在2毛到8毛之間。有沒有低過2毛的？有，公司很看重你，也很慷慨；有沒有超過8毛的？也有，公司有點雞賊，或者你不是核心員工。但建議行權價不宜過低，否則會給公司帶來較大的成本壓力；也不宜過高，以免起不到對員工的激勵作用。
3、對於已在美國上市的公司而言，這個成熟市場的通行慣例是，期權行權價與授予日公司股票收盤價一致，或極其接近。如果顯著低於收盤價，會向資本市場傳達一個看跌的信號。
4、對於香港上市的公司而言，則有明確的規定：行權價不得低於下列二者的較高者：1）授予日公司股票收盤價；2）授予日前5個交易日收盤價平均值。
5、對於A股上市公司而言，證監會也有明確規定：行權價不得低於下列二者的較高者：1）股票期權計劃草案摘要公布前一個交易日的公司標的股票收盤價；2）摘要公布前30個交易日的公司標的股票平均收盤價。（延伸閱讀期權的價格如何確定？）
Ⅵ. 公司期權激勵策略的考慮要點都有哪些？
1、期權池該設多大？通常會在整體股份的10%到20%之間，不一定需要一步到位，你也可以逐步追加。
2、期權池的來源？通常的來源會是創始人、聯合創始人或者全體股東。後期因為員工離職，那些沒有被行權的期權又可以回到池子里來。
3、激勵對象人選，激勵范圍大小。可以藉此機會做一個現有人員的盤點和未來人員的規劃。
4、針對不同級別、不同權重、不同潛力的人員，都該給多少期權？這里還是有必要對現有的組織架構進行推敲，並設計一下未來可能的組織架構。比如高管的數量、中層的佔比、是產品導向還是技術導向等等。
Ⅶ. 境內架構公司上市前，做股權激勵常用的持股方式？
1、證監會規定，公司在提交上市申請時，股權上不能存在重大權屬糾紛。期權行權時會涉及股份的轉讓或增發，限制性股票在解鎖之前存在股份限制，這些就叫「重大權屬糾紛」。
2、鑒於此，境內架構上市前那些已授予的股票期權或限制性股票必須全部清理。那麼我該怎麼辦？總不能不做股權或期權激勵吧？沒關系，我們是偉大的創新性民族，政策之下總是有對策的——激勵對象通過有限合夥企業，間接持有擬上市公司的股權，已經成為境內架構企業在上市前的標准操作方式。
3、簡單講，就是境內公司在上市前，再成立一家或幾家有限合夥企業，通過轉讓或增發的方式，將部分擬上市公司的股權注入到有限合夥公司，使該公司成為擬上市公司的股東之一。因為該合夥公司不用上市，所以不會受到「重大權屬糾紛」的限制。比如A公司是擬上市公司，其將15%的股權注入到新成立的有限合夥企業B公司，於是B就持有A的15%的權益。然後把激勵對象引入到B，成為B的有限合夥人。這樣激勵對象就間接持有了A的股份。因為B是非上市公司，在這裡面你愛怎麼進行股份轉讓、增發都沒有大礙，所以激勵得以實現。
4、再利用普通合夥人（General Partner，簡稱GP）和有限合夥人（Limited Partner，簡稱LP）「同股不同權」的天然屬性，將有限合夥公司中的投票權、減持權等重要權利集中賦予普通合夥人，這樣就保證了GP對於公司的實際控制權，不使大權旁落，造成決策上的掣肘。
5、上述A與B的例子中，將A的部分股權注入到B中，其類似於我們之前提到的「期權池」的概念，是一種典型的體外激勵方式。B的性質可以是「有限責任公司」，因為激勵對象不直接持有A的股份，較好地保護了大股東對於公司的控制力，起到了「防火牆」的作用。但這種方式的缺點是激勵對象在獲得激勵收益時，面臨著兩層稅收：一是激勵收益在有限責任公司層面繳納一次公司所得稅；二是激勵收益從有限責任公司分配給激勵個人時，又要承擔一層個人稅負。
6、所以在實踐中，大多數情況下，B公司會注冊為有限合夥企業，從而實現了激勵收益的稅負優化。

3. 加盟商能不能參與股權激勵

若是上市公司的話，必須是公司在冊員工。若為擬上市公司，未來也可能會產生關聯交易等問題

4. 如何設計連鎖企業股權激勵機制

根據你的提問，經股網在此給出以下回答：
中國經濟進入新常態，高速發展的時代已經成為過去，我國連鎖企業也迎來了新常態下的機遇與挑戰。連鎖企業在經歷了經濟高速發展期之後，新環境的競爭壓力、激勵機制的缺失與人才的流失使得連鎖企業的經營普遍愈加艱難，但與此同時，一批企業在股權理念的引領下，門店擴張速度與經營質顯著提升，逐漸邁向行業的細分寡頭。股權時代已然來臨，在新常態下，它驅動著連鎖企業的壯大，也加速著行業的洗牌。
連鎖企業經常將連鎖店面的數量作為一項重要的發展指標，一旦連鎖門店在數量上發生遞減時，企業的經營者便會下意識的將其原因外部化，如經營成本增加，人才流動性大，同業競爭加大等等，然而這些外部因素是所有連鎖企業的共性問題，我們認為內因是主要的，企業在連鎖化的過程中，其本質始終是圍繞著「人」在進行連鎖，「萬店連鎖」只是一個必然結果，而如何運用股權激勵推動「人心的連鎖、人才的連鎖」才是實現「萬店連鎖」的關鍵手段。
為了留住諸如店長等方面的核心人才，連鎖企業實施並完善激勵機制顯得尤為關鍵，而股權激勵是其中一種非常適宜的激勵機制，我們結合多年股改的咨詢經驗，在此推薦給大家，並與其它幾種與股權相關的激勵機製做比較分析，以供大家參考。
大體上，我們把連鎖門店的激勵機制，概況為四種方式，分別是承包激勵法、超額分紅激勵法、股權激勵法、合資合作法，這4種激勵方法內部存在逐層遞進的關系，我們將分別從優劣特性、長短期導向、收益與風險共同承擔程度、實施的難易程度和標桿效應等方面進行闡述。
一、承包激勵法
承包激勵法以承包為理念的激勵方案，一定程度上類似於短期加盟，其激勵原理是門店員工承包門店，公司可以收取銷售額一定比例的管理費或者是固定金額的管理費，財務由公司統一管理，可以按照季度和年度進行結算。這種方法一定程度上類似於「家庭聯產承包責任制」。
承包激勵法被認為是保持連鎖門店原有所有權的前提下改善連鎖企業經營的「權益之策」，它既沒有使激勵對象獲得原有企業的所有權，同時維持了原有的利益格局，又能在一定的期限內通過承包合同劃清企業與個人的收益分配關系，使激勵對象有一定的經營決策權，從而能激發激勵對象的活力，有限達到某種激勵目的。
但是無論是固定比例承包法還是固定金額承包法都存在其固有的弊端，承包激勵法的缺點在於：（1）易於產生激勵對象行為相對的短期化，承包者很難有較長期的安排，承包者（激勵對象）有可能以犧牲企業資源為代價換取短期利益的最大化；（2）易造成承包者（激勵對象）與非激勵對象收入分配上的矛盾，也就是所謂的「負盈不負虧」所產引起的不良情緒，實際上承包激勵法，並沒有形成切實有效的企業與激勵對象間的「命運共同體」；在承包者（激勵對象）對象選擇方面也缺乏科學謹慎考核機制。
二、超額激勵法
所謂超額即是在完成擬定目標後所產生的超出額度；激勵是指按照事先約定行權條件提取超額比例分紅，也可以被比喻為一場指標的博弈。通常企業管理可根據銷售額、毛利和凈利等指標設定目標與分紅比例。一般來講，批發、餐飲與流通行業更加適應加銷售額作為擬定目標，通常這類企業的凈利潤率較低，商品銷售量越多累積的利潤也就越多，這樣銷售額是反映門店盈利情況的重要指標。毛利指標則適用於固定成本相對穩定連鎖企業，如，物流企業、餐飲企業、休閑酒店等。凈利潤則適用於高附加值高利潤率行業，如培訓、教育、醫療、咨詢等。
超額激勵法在連鎖門店企業的應用主要得益於它與企業發展的各項指標相互結合，使得人、責、利在相對較長的時間內與公司利益捆綁。同時，這種激勵法可以根據公司戰略進行相對靈活的指標選取和設定，從而使激勵法能充分滿足公司的發展要求。另一方面，超額激勵法可以與員工的晉升機制相互結合，使個人在激勵過程中崗位層級隨個人與門店的收益而升，這也可以在一定程度上滿足公司的人才戰略。
超額激勵法的缺點在於設計與實施的難度較高。另外，超額激勵仍然沒有擺脫承包激勵法「負盈不負虧」的弊端，也沒有將真正意義上的「股權」運用到激勵系統中來。
三、股權激勵法
股權激勵法是讓優秀員工以優惠價格購買公司的部分股權，讓奮斗型員工除了獲得勞動收入之外，還可獲得投資收益，從而調動工作積極性，增強經營意識，提高門店的經營質量。進而優化連鎖門店的組織程度，減輕融資壓力，同時為人才的成長開辟路徑，形成「人才連鎖，人心連鎖」長效機制。
首先，股權激勵法特點在於激勵與約束具有較強的對稱性，是真正意義上的「股權激勵」，被選中的激勵對象需要以實際資金投入來獲得連鎖門店的股權，激勵對象在獲得經營權、收益權和分配權的同時也承擔了相應的風險，這樣連鎖門經營狀況與激勵對象的利益被捆綁在一起，長期利益趨同。
其次，激勵對象的主人翁意識可以被充分調動，這種主人翁尤其體現在新店和止損店的拓展方面，不但可以滿足連鎖門店的短期需求，而且激勵對象一旦達到行權要求就會形成標桿效益，從而帶動內部人員爭相效仿。在避免了人才出逃創業的同時還可以吸引外部小型競爭對手「帶槍投靠」。
從我們以往大量的門店分類股權激勵項目來看，激勵效果是十分顯著的。但是這種激勵法在診斷、設計、實施過程相對較為復雜；同時，激勵對象需要以出資認購股權（盡管相對非常優惠），所以員工接受會有個認識和接受的過程，推動起來難度較大。
四、合資激勵法
合資激勵法，也是以激勵對象出資為基礎一種激勵法，但它與股權激勵法有著本質上去不同。合資激勵法以雙方共同投資為原則，從股權關繫上來講雙方屬於對等關系，相當於企業加入了實際的股東，從而長期享受發展紅利和共同承擔風險。
操作層面上，投資合資法是需要員工按照門店投資金額大小同比例出資，共享利潤、共擔風險，原則上出資不可撤回。這種合資激勵法的優勢在於組織程度上形成一定程度的互動性，內部管理市場化，店面人力資源一定程度上轉化成為了資本緩解資金壓力，在激勵程度與約束力上升的同時使激勵對象與連鎖門形成命運共同體，符合公司中長期發展。
這種激勵方法也有著自身劣勢：1）工商注冊變更導致公司的股權構架發生變化，產生原有股東存在控制權風險，且股權退出繁瑣；2）激勵方案設計考量因素眾多，需要經驗的專業人員參與。最後；3）操作也較為繁瑣，對股權激勵計劃的制定者要求較高。激勵對象的經濟水平和接受能力可能導致激勵計劃難以推進。
以上就是經股網根據你的提問給出的回答，希望對你有所幫助。經股網，一家以股權為核心內容的企業家股權門戶網站。

5. 創業公司如何實施股權激勵

但如何實施才能更有效呢？且聽本期三位嘉賓將他們的實踐經驗娓娓道來。股權激勵是當然之選文/ 宋崇宇如何增強員工的向心力？如何穩定員工？這些問題是困擾廣大創業公司的難點和重點。而考慮到創業公司很難通過提高工資和福利的方式來實現員工隊伍的穩定，股權激勵便是當然之選。全面考慮雙方情況創業公司應該分析員工和公司兩方面的情況，來確定較佳的股權激勵方案。從公司的角度來說，主要考慮的問題是：如何用較低的現金成本穩定員工、如何鎖定和促進員工的長期貢獻。從員工的角度來說，主要考慮的問題是：如何從公司的業績增長中盡快獲得收益、如何從公司未來的高成長中獲得未來的利益。解析實施方式創業公司實施股權激勵的方式有如下幾種。虛擬股權。員工獲得虛擬的股權比例，並不獲得實際的股權，獲益與對應公司股權的分紅相關。股權增值權。員工按照一定的股權比例獲得對應的股權增值收益。股權直接授予。在一定的條件下，直接向員工授予公司的股權。股權期權。授予員工在未來某一時間購買或獲得股權的權利。如果創業公司在短期內業績增長有限，那麼虛擬股權和股權增值權的方式均會給公司造成較大現金支付壓力。而且虛擬股權的方式並不會對員工的長期表現產生較大的激勵作用，因為員工的收益與分紅有關，就算業績下滑，也可能會得到分紅。盡管股權增值權方式能將員工利益與公司未來業績的增長掛鉤，但員工未得到實際股權，並不和其他股東一起承擔公司經營風險，因而獲得的激勵作用也有限。採用股權直接授予方式，員工獲得的是實實在在的「股權」（一般情況下授予人是公司的大股東），公司可以用這種方式代替現金支付，從而節省成本。另外，員工獲得股權後，其利益便與公司整體利益掛鉤，這對鎖定員工的長期貢獻具有重大意義。從員工的角度來說，一旦獲得真實的股權，則不僅可在公司有盈利時獲得分紅，而且可以股東的身份分享公司未來發展的收益。就股權期權而言，可以通過設定獲得股權的對價從而將員工的收益與股權的增值鎖定，因此在激勵效果方面比股權直接授予要強許多。但獲得股權的對價、獲益的評估等因素對股權期權的實施非常重要，這便涉及公司價值評估的問題。對於IT行業的創業公司來說，公司的發展可能非線性，也可能根本無規律可循，因此公司現在價值的評估及未來價值的預估都是比較困難的問題，而且容易導致員工和公司之間出現分歧。在這種情況下，IT行業的創業公司如果實施股權期權存在一定的不確定因素。綜上，對於IT行業的創業公司來說，建議先對員工實施一定數量的股權直接授予以實現員工的基本穩定，然後，設定業績增長等指標或明確工作時間等條件，分期分批實施股權期權。最後要強調的是，股權激勵的工具是「股權」，其對於公司來說是一種「稀缺資源」，因此，需要嚴格界定被授予者的范圍，同時還應謹慎設計方案，爭取用最少的成本達成最大的激勵效果。留住人才，穩定團隊文/ 鄭友才在移動互聯網領域，真正的資產是人才，如何留住人才是創業成敗的關鍵所在。本文將主要討論創業公司如何通過實施股權激勵，來留住人才、穩定團隊。創業型公司各方面的資源都非常有限，所以在分配和利用資源時一定要精打細算。加強新人的培養，不僅可為日後進行人才梯隊管理做准備，還可以節約大量的薪資成本。然而，新人會逐漸成長為行業老人，面對公司很難開出誘人的薪資的現狀，難免會心理失衡。因此，創業公司需要強化公司奮斗目標，增強員工對公司的歸屬感和認同感，同時應採取相應的物質激勵措施。從長遠發展來看，股權激勵是很不錯的辦法。實施股權激勵一般有股份和期權兩種方式。無論採用哪種方式，都要有相關條件，如員工必須在公司工作連續兩年、離職後期權失效，等等。目的是讓員工與公司一起成長，一起奮斗，一起分享。創業公司可以拿出10%～30%的股份，獎勵優秀員工，留住人才。有兩種操作方式：一是直接無償給予員工，通常員工占股比例較少；另一種方式是有償給予，要求員工出部分資金來購買公司股份。出資比例因各個公司的情況而定，常見比例是1:1，即員工購買1股，公司給予1股。期權方式是大多數互聯網公司經常採用的。在公司上市或並購後，員工能從中獲取相應的報酬。中國法律上沒有明確承認期權這種方式，屬於公司與員工之間簽訂的一種民事協議。但在西方國家是予以認可的。通常的做法是拿出公司股份的5%～15%作為期權池，劃分成若乾股期權，對每股期權單獨定價，根據員工的貢獻和職位高低配以不同數量的期權。操作起來相對簡單、有效。股權激勵是一種長期激勵措施，是保持員工積極性、創造性的有效手段。但人都是有惰性的，創業公司需要不斷刺激員工，讓員工不僅能看到長遠的發展，也能追求到短期利益。短期激勵主要是獎金、福利手段。收入穩定的創業公司，可以按每個季度對員工進行獎勵，最有效的方式是按月對員工予以獎勵。福利手段，就比較多了，比如來自外部的培訓和交流，及公司組織的各類活動、商業補充保險等都是讓員工認同公司的一種有效的短期激勵手段。巧施股權激勵，招賢納士文/ 肖鵬對互聯網領域的創業公司來說，人才尤為重要。能否吸引優秀的人才加盟，是決定公司未來能否成功的關鍵。「良禽擇木而棲，賢臣擇主而侍」，要想吸引優秀的人才，必然要提供足夠的發展空間和比較豐厚的待遇。公司初創階段，包括資金在內的各方面資源都比較緊張，沒有能力單純用高報酬來維持激勵。這時，股權激勵就成為創業公司招募人才並激勵他們努力工作的重要手段之一。合理的薪酬是根本股權激勵只是一種激勵手段。按照馬斯洛的需求層次理論，股權激勵更偏向於被尊重和自我實現的需求，屬於高級需求。而合理的薪酬制度屬於生理和安全的需求，要優先滿足。首先是基本薪酬制度設計必須合理，然後是以浮動薪酬調動核心人員積極性，最後是股權性薪酬激發管理層及核心人員與公司共同發展的積極性。而很多創業企業一上來就講股權激勵，在沒有建立起完善的基本薪酬制度的情況下，搞股權激勵顯然是本末倒置的。需注意的四個問題創業公司在實施股權激勵時，最容易出現問題的地方就是創始人和公司員工對公司未來估計的不一致。尚未經歷過融資的創業公司的股票價格還沒有進行過公開公平的估值，因此股票價格的確定具有主觀性和不透明性。由於創始人對公司傾注了極大的 心血，很容易形成錯覺高估公司的價值；而被激勵對象往往因為創業公司條件簡陋、各方面福利待遇和手頭可供調用的資源不能與大公司相提並論，從而低估公司的價值，認為獲得的股份或期權是雞肋，不足以補償自己的付出。所以，與公司員工充分交流，對公司的價值有比較一致的預期是非常重要的。其次，空頭支票也要盡量避免。在實施股權激勵時，有些創業公司往往把前景描繪得特別美好，但基本實現不了。因為員工不是傻子，這樣的空頭支票沒有任何作用。即便員工一時相信了，但一旦意識到公司的真實情況，就會感到受欺騙，產生反效果。 還可能出現一種情況。在公司真正達到股權激勵條件後，創始人卻突然反悔，覺得當初定的條件太寬松而不願兌現或打折扣，這樣也必然影響士氣。最後，要注意免費午餐造成的不良後果。拿到股份很容易，很可能反而導致員工失去工作動力，起到反作用。小規模公司，全員持股在規模較小的互聯網創業公司里，每個員工都很重要，所以比較適合實行全員持股計劃，由實際出資創始人持實股，核心人員持乾股，其他員工給以期權。至於拿出多少股份來做激勵，要依據公司的價值、員工的能力和貢獻等，沒有一定之規，分寸需要創始人自行把握。同時，也要參照激勵員工的個人意願。如果員工更願意拿高工資、低股份，在公司條件允許的范圍內，也無不可。由於創業公司的業績具有不確定性，所以股價通常具有主觀性且定價機制不透明，但要注意定價不宜超過真實股價過多。如果是無償贈予核心人員的乾股，則要考慮人員中途離職的問題。目前市面上流行的協議時間在四年左右，因為時間太長會造成過度的壓力，太短則起不到激勵作用。購買股份的資金最好由被激勵對象出，因為這能將被激勵對象與公司利益捆綁，有助於發揮被激勵對象的積極性，同時緩解公司的資金壓力。作者宋崇宇，北京市中銀律師事務所合夥人律師。作者鄭友才，摩安CEO。作者肖鵬，阿普創新創始人兼產品總監。本文選自《程序員》雜志2012年04期，未經允許不得轉載。

6. 股權激勵有哪些模式和法律風險

公司股權激勵的七大法律風險

1、合同問題
股權激勵方案落地要注意簽訂書面合同，不能僅僅公布實施方案及與激勵對象口頭約定，或以勞動合同替代股權激勵合同。
中關村在線就是反面例子：公司與若干技術骨幹簽訂《勞動合同》，約定乙方工作滿12個月後可以獲得甲方分配的股權8萬股。這所謂「8萬股」的不清晰約定就成了定時炸彈：公司總股本有都少?8萬股占公司總股本的比例?該比例對應有多少權益，權益價值按凈資產還是市值核定?獲得權益的對價?凡此種種，均沒有明確約定，以致最後產生糾紛。
另外，若涉及知識產權(特別是專利)，若知識產權人為員工個人，可以激勵為契機，與
員工簽訂知識產權許可協議，約定專利等技術由員工許可公司實施;還有一個協議要簽訂，就是保密協議(或者在激勵協議里約定保密條款)，因為激勵實施後，激勵對象可能對公司財務帳冊、經營數據享有一定的知情權，這需要員工承擔保密義務。
2、與投資人關系的處理
若公司已經進行融資或正在進行融資談判，我們建議要進行四方面的檢視或披露：
1需對擬投資人進行披露股權激勵計劃;
2檢查當時簽訂的融資協議，是否對股權激勵的比例有所限制;
3融資協議對股權激勵方式(如增資、代持轉讓等)是否有限制;
4若融資協議對激勵方式沒有限制，若採用增資形式，則增資的對價不得低於投資人的對價，除非融資協議對股權激勵有除外規定(一般融資協議都要求後一輪的融資價格不得低於上一輪)。
若上述四方面沒有處理好，實施股權激勵將與融資協議相沖突，投資人可追究公司創始股東的違約責任。
3、員工辭職退出爭議
根據《勞動合同法》的規定，僅在兩種情況下用人單位與勞動者可以約定違約金：一是用人單位為勞動者提供費用進行專業技術培訓並約定服務期限，如果勞動者違反服務期約定，應當按照約定向用人單位支付違約金，違約金的數額不得超過用人單位所支付的培訓費用;二是如果勞動者違反與用人單位達成的競業限制約定，應當按照約定向用人單位支付違約金。《勞動合同法》還特別規定，除了前述兩種法定情形之外，用人單位不得與勞動者約定由勞動者承擔違約金。
實施股權激勵一般都會要求員工出具承諾函，承諾一定期間內不得離職，否則向公司支付違約金。這樣的操作根據《勞動合同法》是不獲支持的。最近剛剛判決的富安娜股權激勵系列索賠案，以公司方大獲全勝告終，其關鍵點在於將勞動者身份與股東身份區別，該案法律關系認定為民事法律關系而非勞動合同關系。因此我們認為，如果股權激勵給的是實股，可以以股東身份約定違約金。但如果玩的是虛擬或者期權，鑒於股東身份不明，只能禁止行權，無從約定違約金。
4、監事作為激勵對象
上市公司明確禁止公司監事作為激勵對象，非上市公司不受該約束。但鑒於監事地位特殊，不排除今後有法規約束。我的建議是，若激勵對象中有人擔任監事，最好換人，由其他股東擔任監事。但需要注意的是，擔任了監事就不能做董事會成員，也不能做高管，不參與管理決策。
5、創始股東未履行出資義務
若創始股東未按期履行出資義務，在實施股權激勵後，若授予的是實股，激勵對象即成為股東，此時激勵對象可以創始股東未繳足出資為由，向創始股東主張違約責任。因此，創始人要理解這個道理：激勵對象獲得實股後，他們與創始股東在法律地位上是平等的(縱然股權比例有大小之分)，為免招惹爭議甚至索賠，應在實施股權激勵計劃前彌補出資瑕疵。
6、稅務風險
根據《股權轉讓所得個人所得稅管理辦法(試行)》(下稱《辦法》)第十一條規定，申報的股權轉讓收入明顯偏低且無正當理由的，主管稅務機關可以核定股權轉讓收入。《辦法》第十四條規定，「……6個月內再次發生股權轉讓且被投資企業凈資產未發生重大變化的，主管稅務機關可參照上一次股權轉讓時被投資企業的資產評估報告核定此次股權轉讓收入……」。因此，若以股權轉讓的方式進行實股激勵，轉讓對價若低於轉讓標的股權對應的公司凈資產，將可能被稅務機關重新核定轉讓收入，以調高所得稅納稅稅基。鑒於《辦法》是2015年1月1日才開始施行，各地尚未出台相關配套文件，實施股權激勵能否作為轉讓對價偏低的合理理由，有待稅務機關予以明確。
7、准備IPO(A股)的可能障礙
▌團隊穩定要求：最近三(創業板為兩年)年主營業務、董事、高管沒有發生重大變更，實際控制人未發生變更。
因此，我們建議上市前保證高管團隊的穩定，也不要用股權激勵方式吸引較多高管加盟。
▌持續盈利要求：最近三個會計年度凈利潤均為正數且累計凈利潤超過3000萬元人民幣;最近三個會計年度經營活動產生的現金流量凈額累計超過5000萬元;或最近三個會計年度的營業收入累計超過3億元;發行前股本超過3000萬股(發行後超過5000萬股);創業板要求：最近兩年連續盈利，最近兩年凈利潤累計不少於1000萬元;或者最近一年盈利，最近一年營業收入不少於5000萬元;最近一期末凈資產不少於2000萬元，且不存在未彌補虧損;發行後股本總額不少於3000萬元。
因為在實施實股激勵中，激勵價格與公允價值之間的差額要作為股份支付進行會計處理，在等待期內確認為費用，如此一來股權激勵操作將影響公司利潤。公司須關注該等影響是否會導致無法達到上市要求的利潤水平。
公司股權激勵的七大法律風險
轉載2016-06-18 22:10:16
標簽：律師法律
1、合同問題
股權激勵方案落地要注意簽訂書面合同，不能僅僅公布實施方案及與激勵對象口頭約定，或以勞動合同替代股權激勵合同。
中關村在線就是反面例子：公司與若干技術骨幹簽訂《勞動合同》，約定乙方工作滿12個月後可以獲得甲方分配的股權8萬股。這所謂「8萬股」的不清晰約定就成了定時炸彈：公司總股本有都少?8萬股占公司總股本的比例?該比例對應有多少權益，權益價值按凈資產還是市值核定?獲得權益的對價?凡此種種，均沒有明確約定，以致最後產生糾紛。
另外，若涉及知識產權(特別是專利)，若知識產權人為員工個人，可以激勵為契機，與員工簽訂知識產權許可協議，約定專利等技術由員工許可公司實施;還有一個協議要簽訂，就是保密協議(或者在激勵協議里約定保密條款)，因為激勵實施後，激勵對象可能對公司財務帳冊、經營數據享有一定的知情權，這需要員工承擔保密義務。
2、與投資人關系的處理
若公司已經進行融資或正在進行融資談判，我們建議要進行四方面的檢視或披露：
1需對擬投資人進行披露股權激勵計劃;
2檢查當時簽訂的融資協議，是否對股權激勵的比例有所限制;
3融資協議對股權激勵方式(如增資、代持轉讓等)是否有限制;
4若融資協議對激勵方式沒有限制，若採用增資形式，則增資的對價不得低於投資人的對價，除非融資協議對股權激勵有除外規定(一般融資協議都要求後一輪的融資價格不得低於上一輪)。
若上述四方面沒有處理好，實施股權激勵將與融資協議相沖突，投資人可追究公司創始股東的違約責任。
3、員工辭職退出爭議
根據《勞動合同法》的規定，僅在兩種情況下用人單位與勞動者可以約定違約金：一是用人單位為勞動者提供費用進行專業技術培訓並約定服務期限，如果勞動者違反服務期約定，應當按照約定向用人單位支付違約金，違約金的數額不得超過用人單位所支付的培訓費用;二是如果勞動者違反與用人單位達成的競業限制約定，應當按照約定向用人單位支付違約金。《勞動合同法》還特別規定，除了前述兩種法定情形之外，用人單位不得與勞動者約定由勞動者承擔違約金。
實施股權激勵一般都會要求員工出具承諾函，承諾一定期間內不得離職，否則向公司支付違約金。這樣的操作根據《勞動合同法》是不獲支持的。最近剛剛判決的富安娜股權激勵系列索賠案，以公司方大獲全勝告終，其關鍵點在於將勞動者身份與股東身份區別，該案法律關系認定為民事法律關系而非勞動合同關系。因此我們認為，如果股權激勵給的是實股，可以以股東身份約定違約金。但如果玩的是虛擬或者期權，鑒於股東身份不明，只能禁止行權，無從約定違約金。
4、監事作為激勵對象
上市公司明確禁止公司監事作為激勵對象，非上市公司不受該約束。但鑒於監事地位特殊，不排除今後有法規約束。我的建議是，若激勵對象中有人擔任監事，最好換人，由其他股東擔任監事。但需要注意的是，擔任了監事就不能做董事會成員，也不能做高管，不參與管理決策。
5、創始股東未履行出資義務
若創始股東未按期履行出資義務，在實施股權激勵後，若授予的是實股，激勵對象即成為股東，此時激勵對象可以創始股東未繳足出資為由，向創始股東主張違約責任。因此，創始人要理解這個道理：激勵對象獲得實股後，他們與創始股東在法律地位上是平等的(縱然股權比例有大小之分)，為免招惹爭議甚至索賠，應在實施股權激勵計劃前彌補出資瑕疵。
6、稅務風險
根據《股權轉讓所得個人所得稅管理辦法(試行)》(下稱《辦法》)第十一條規定，申報的股權轉讓收入明顯偏低且無正當理由的，主管稅務機關可以核定股權轉讓收入。《辦法》第十四條規定，「……6個月內再次發生股權轉讓且被投資企業凈資產未發生重大變化的，主管稅務機關可參照上一次股權轉讓時被投資企業的資產評估報告核定此次股權轉讓收入……」。因此，若以股權轉讓的方式進行實股激勵，轉讓對價若低於轉讓標的股權對應的公司凈資產，將可能被稅務機關重新核定轉讓收入，以調高所得稅納稅稅基。鑒於《辦法》是2015年1月1日才開始施行，各地尚未出台相關配套文件，實施股權激勵能否作為轉讓對價偏低的合理理由，有待稅務機關予以明確。
7、准備IPO(A股)的可能障礙
▌團隊穩定要求：最近三(創業板為兩年)年主營業務、董事、高管沒有發生重大變更，實際控制人未發生變更。
因此，我們建議上市前保證高管團隊的穩定，也不要用股權激勵方式吸引較多高管加盟。
▌持續盈利要求：最近三個會計年度凈利潤均為正數且累計凈利潤超過3000萬元人民幣;最近三個會計年度經營活動產生的現金流量凈額累計超過5000萬元;或最近三個會計年度的營業收入累計超過3億元;發行前股本超過3000萬股(發行後超過5000萬股);創業板要求：最近兩年連續盈利，最近兩年凈利潤累計不少於1000萬元;或者最近一年盈利，最近一年營業收入不少於5000萬元;最近一期末凈資產不少於2000萬元，且不存在未彌補虧損;發行後股本總額不少於3000萬元。
因為在實施實股激勵中，激勵價格與公允價值之間的差額要作為股份支付進行會計處理，在等待期內確認為費用，如此一來股權激勵操作將影響公司利潤。公司須關注該等影響是否會導致無法達到上市要求的利潤水平。
▌保證符合股權權屬清晰要求的建議
上市前避免採用授予選擇權的實股，授予期股的，行權期應該在上市前屆滿，保證股權結構的穩定;
上市前代持關系要解除。因此不建議用代持、信託方式對准備上市公司的員工進行實股激勵;
虛擬股權或其他形式的激勵工具轉化為實股的時間窗口設定，要避開上市前;
授予的對象若超過200人，應採用員工持股平台進行持股(若未改制為股份公司，有限公司股東的實股激勵對象若超過50人，則須啟動該機制)。

7. 現在加盟單詞突擊007，會有股權激勵嗎

單詞突擊有上市計劃的

8. 如何使用股權激勵模式管理團隊

根據你的提問，經股網的專家在此給出以下回答：

在這里給你分享一下華為公司運用股權激勵來進行員工團隊管理的方法，以此借鑒。

員工持股計劃和知本主義

華為很早便實施員工內部持股計劃。一個剛剛畢業，一無所有的大學生，在華為工作一兩年後就能獲得股權。員工收入中，除工資和獎金之外，股票分紅的收入佔了相當大的比重。股票如何發，是綜合員工的職位、季度績效和任職資格狀況多種因素綜合決定的。在華為看來，只是能產生巨大的增殖價值，讓員工通過只是獲取資本，可以極大地激勵和凝聚員工，這就是「知本主義」的涵義。

2001年前華為處在高速上升期，華為原薪酬結構中股票發揮了極其有效的激勵作用，這段時間的華為有種1+1+1的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入是相當的。其中股票是當員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素按一元每股的價格派發，一般是用員工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金還不夠派發的股票額，公司會貸款給員工，而員工也很樂意於這種貸款。員工憑什麼能獲得這些？憑借的是他的知識和能力，在華為，「知本」能夠轉化為「資本」。

績效考核優劣分明，持續改進高薪和股權使華為的薪酬對外具有極大優勢，但要保證內部的公平性，考核不可或缺，它是重要的報酬決定因素之一。在薪酬考核部，績效考核和報酬管理二位一體，他們的一個信念是：「決不讓雷鋒吃虧」。華為對學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而績效考核與報酬分配系統要保證使這種奉獻得到合理的回報。

另一個信念則是：「通過5%的落後分子促進全體員工努力前進」。跑得慢的會被吃掉。華為人並不是生來就是一條條狼。原華為副總裁兼人力資源總監張建國說：「要把一群食草動物轉變成一個狼性組織，必須有狼的出現。也就是必須有被狼「吃掉」的個體！」在華為公司，考評體系的建立依據以下假設：華為絕大多數員工是願意負責和願意合作的，是高度自尊和有強烈成就慾望的；金無足赤，人無完人，優點突出的人往往缺點也很明顯；工作態度和工作能力應該體現在工作績效的改進上；失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤就不應該的；員工未能達到考評標准要求，也有管理者的責任。

員工的成績就是管理者的成績。員工和幹部的考評，是按照明確的目標和要求，對每個員工和幹部的工作績效、工作態度、工作能力的例行考核與評價。工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細。考核和薪酬緊密聯系，並不意味著考核僅僅是為報酬服務。華為的績效考核以績效的改進為目標。主管要對下屬進行輔導、檢查，再做出評價。和下屬的溝通列入了對各級主管的考評。

人與崗位的匹配招聘調配部大量進人，大量出人是華為的特點——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企業的特徵。然而兩者存在根本區別。華為進人多，是「集中優勢力量壓倒對手」的狼群方針的體現，具體的招聘過程非常嚴謹。華為在招聘和錄用中，注重人的素質、潛能、品格、學歷和經驗。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養與發展上，提供客觀且對等的承諾。公司有嚴格的面試流程，一個應聘者經過人力資源部、業務部門的主管等四個環節的面試，以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華為。為保證招聘質量，公司針對主要的崗位建立素質模型，對素質模型中的主要素質進行分級定義，統一各面試考官的考核標准，從而提高面試考核的針對性和准確性。有了標准，還得有執行標準的人才行。

華為建立了「面試資格人」管理制度，對所有的面試考官進行培訓，合格者才能獲得面試資格。而且每年對面試考官進行資格年審，考核把關不嚴者將取消面試資格。人才進來後，會不斷流動，能上能下，征伐四方。華為的調配和一般公司不同，往往不是把差的人調走，而是把最好的員工「發配」各地。

一位華為的工程是在文章里寫道：「我們開始都不理解，為什麼公司派最好的人去農村、去基地……後來終於明白了任總的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有學習，真正了解基層，回來以後才能真正改進工作。」另一位員工感言：「在華為的短短4年，我得到了難以想像的豐富經歷，從研發、到市場、到服務，在其他企業是完全不可能的。」華位的人員調配致力於鍛煉優秀者，攪活「沉澱層」。

狼群訓練營員工培訓中心實施上，華為人的心理契約，從進入公司的第一天就開始逐漸形成了。員工培訓中心專門做新員工培訓，主要針對應畢業生。華位非常重視校園招聘，因為應屆畢業生有自己天然的優勢：充滿活力、充滿熱情、容易培養，很快就能成為公司的骨幹力量。華為1997年招聘應屆畢業生700人，1998年為2000人，1999年為4000人，到2000年竟達到7000人。關於華為「圈人」的氣勢，業內流傳了一個傳說，華為到一個知名高校，便說出這樣的「狂語」：「工科碩士研究生全要，本科的前十名也全要。」

華位的「洗腦」是出名的，來自不同地方、不同學校，還保留著大學生桀驁個性的新員工，如何就變成了像是一個模子出來的華為人呢？新「生」入職開始接受培訓，首先進入一個大隊接受企業文化以及相關的制度法規教育等綜合性培訓。這一環節最關鍵的是教授大家做人。通過普通員工和高層領導多次現身說法，「讓你知道華為公司的理念，華為公司的做人方式」。讓員工成為一個正直、誠實的人，一個有大事業的人。

下一步是技能培訓。做市場進入培訓一營，不是教授銷售技巧，而是教授產品，即使是文科生都要接受產品技術培訓，從通訊原理開始，直到工廠參觀。光讓新人知道技術還不成，還要知道客戶在想什麼。3個月後，華為會把新人派到「用戶服務」前線去，到地方，和用戶服務工程師一起干。再3個月才能調回總部。進入二營，內容轉為市場和客戶服務，觀看膠片和VCD，一遍一遍地聽老師介紹，私下彼此輔助交流，被安排到客戶服務展廳去，向客戶講產品。後面還會根據不同的崗位接受不同的考驗。在整個培訓過程中，新人幾乎一年內「白吃白喝」，就是學習。

華為光這一項培訓投入花費就很可觀。但這一步工作幫助了華為的新人「洗腦」。遊人對這樣的洗腦頗有異議，然而，如果一個人能夠變得更加正直、更加積極，如果一個人的夢想和榮耀能夠被重新點燃，那麼，這樣的洗腦有什麼不好嗎？

精明強幹人事處華為整體人力資源部的人員編制是按照1%的比例配備的，人力資源部員工總共有200餘人。合同管理、勞動保險以及辦理各種證卡等工作是由認識出來負責的，也許對許多企業來說，這便是人事工作的全部了。然而在擁有20,000餘名員工的華為，做這些事只用4個人！華為人的精明強干由此可見一斑。

持續的鼓勵榮譽部華為的「狼文化」在業內幾乎無人不曉。學雷鋒、講奉獻；團隊奮斗、「勝則舉杯相慶，敗則捨身相救」；搞研發的，板凳要做十年冷；做市場的，幹部集體大辭職。講出來，驚心動魄，對外人而言，甚至有些不可思議。這樣的企業文化如何落地生根？很大程度上靠的是「榮譽部」，它專門做三件事情：

一、經常發榮譽獎。每個業務領域都可以申報，一張獎狀，200多塊錢，似乎平淡無奇。但在華為，小小獎狀預兆者大家投向得獎者的欽佩眼神，200塊錢則會變成大排檔上一幫同事的整晚狂歡。

二、先進典型事件報道。任正非在一篇講話中說：「什麼是華為的英雄，是誰推動了華為的前進？不是一、二個企業家創造了歷史，而是70%以上的優秀員工，互動著推動了華為的前進，他們就是真正的英雄……英雄就在我們的身邊，天天和我們相處，他身上就有一點值得您學習。」典型報道對象往往是普通的員工，普通的華位英雄。

三、專家輔導。請什麼專家呢？業內強人？心理醫生？職業指導師？非也。華為請的是老專家，來自高校或者其他單位、與IT行業不怎麼搭界的老專家。來自綿陽導彈基地等地、令人肅然起敬的退休老專家，思想十分純凈，並且非常樂意和後輩交流。老人是人類的財富，他們的歲月轉化成了智慧。來自老專家的咨詢，總讓年輕的華為人豁然開朗。

人力資源管理體系創造傳說

人們普遍認為，高效的薪酬激勵制度和高度激發員工鬥志的精神教育是華為進行員工激勵的兩大法寶。綜觀華為的人力資源體系，任職資格體系疏通了職業發展道路、科學的考核方法保證了競爭的公平，榮譽使員工的鬥志可以持續的保持下去，人事處提供了高效的基礎服務，所有這些結合在一起，構成了兩大法寶的前提。華為公司的輝煌傳說，人力資源管理體系功不可沒。

隨著社會環境和內部環境的變化，行業利潤率的普遍下降，使華為不可能繼續在業內維持遠遠高出競爭對手的薪資水平，並且接班人問題的存在使得人們對精神教育能否在後任正非時期繼續發揮作用產生了疑問。那麼，這面讓華為在商場上叱吒風雲的大旗能否繼續飄揚呢？華為仍然堅持著它的人力資源管理體系，並努力與國際接軌。即使旗幟被冬天的寒風壓倒，只要穩固的基座還在，只要優秀的旗手能夠接班，相信華為依然能書寫新的傳奇。

以上就是經股網的專家根據你的提問給出的回答，希望對你有所幫助。

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